Die Corona-Pandemie stellte Unternehmen in vielen Bereichen vor große Herausforderungen. Ein Bereich rückte besonders in den Fokus: Human Resources. Hat HR durch die Krise an Bedeutung gewinnen können oder an Einfluss verloren? 

Welche Rolle kann, soll und will HR in Unternehmen spielen, wie kann eine stärkere Einbindung in die strategische Unternehmensplanung und die Unternehmensprozesse aussehen und welchen Beitrag kann HR zum Unternehmenserfolg leisten.  

Darüber sprechen wir in unserer neuen Serie “HR im Wandel” mit interessanten Persönlichkeiten aus der Wirtschaft.  

 

Heute: Enrico Palumbo, Head HR Learning and HR Early Talent Development, SAP   

Culcha: Herr Palumbo, das Jahr 2020 hat spätestens gezeigt, wie zentral HR für das Funktionieren von Unternehmen ist. Wie sehen Sie das? Was hat sich in der Rolle getan?

Enrico Palumbo: Bei SAP, wie in vielen anderen Unternehmen, waren HR-Kolleg:innen auch als Krisenmanager:innen gefragt. Das war für viele Neuland. Auch wenn es lokale Krisen-Management Teams gibt, die regelmäßig zu Schulungs- und Übungszwecken zusammenkommen, war die Pandemie eben keine Simulation, sondern der Ernstfall. Zugleich war das aber auch eine Gelegenheit, Stärken zu zeigen, die für ein gutes Krisenmanagement unerlässlich sind. 

 

Welche Fähigkeiten oder Fertigkeiten sind das zum Beispiel? 

Dazu gehört eine starke Kommunikationsfähigkeit, Organisationstalent, Stressresistenz, emotionale Intelligenz, die Fähigkeit zu priorisieren, in Szenarien zu denken und sich anzupassen. Das sind alles Stärken, die HR-Profis künftig auch mehr in der taktischen und strategischen Personalarbeit nützen sollten. 

 

Warum passiert das heute noch nicht? 

In vielen Unternehmen wird HR noch immer vorwiegend als Verwaltungsfunktion und Kostenposten gesehen. Dort sind die Abteilungen auf Transaktion und Administration ausgerichtet und Beratung fokussiert auf arbeitsrechtlichen Fragen.  

 

Woran liegt das Ihrer Meinung nach?  

Das hat viele Gründe. Zum einen gibt es manchmal eine Selbstverzwergung von HR, die aus dem Wunsch resultiert, Risiken und Unsicherheit zu meiden. Wer sich nicht aus der Komfortzone wagt, dem bleibt das erspart. Wer aber gestalten will, muss unternehmerisch denken und handeln. Zum anderen wird aus der Historie vielen Personalabteilungen auch zu wenig zugetraut bzw. zu wenig eingefordert, eben weil es eine veraltete Vorstellung darüber gibt, was gute Personalarbeit ausmacht.  Dementsprechend werden neue Ideen, die HR-Kolleg:innen präsentieren, oft anhand alter Denkmuster beurteilt. Ein Übriges tragen sicher ein Teil der Universitäten und Hochschulen bei: dort, wo die immer gleichen Themen gelehrt werden, mit großer Distanz zur Entwicklung in der Praxis, wird auch das alte Rollenbild von HR vermittelt und damit auch das traditionelle Anforderungsprofil.  

 

Und was ist mit denen, die Gestaltungswillen haben? 

Die möchte ich ermutigen diesen Gestaltungswillen auch zu zeigen – durch konkrete Projektvorschläge. Es genügt nicht eine Idee zu haben, diese einmal auszusprechen und darauf zu warten, dass die anderen Mitglieder des Managementteams Beifall klatschen und Blumen werfen. Ich muss mich darauf einstellen, dass das, was ich als Personaler sage eventuell aus einer bestimmten Perspektive betrachtet wird.  

 

Sie meinen die des „Gutmenschen“? 

Ja zum Beispiel, aber nennen wir es neutraler „Vertreter:in der Mitarbeiterinteressen“ – und das ist ja auch eine wichtige Perspektive, dennoch kann ich auch als Personaler:in Ideen zur Unternehmensentwicklung, Organisation und Marketing einbringen. Dann sollte ich aber meine Hausaufgaben gemacht haben, also den wirtschaftlichen Nutzen erklären können und eine Vorstellung der damit verbundenen Kosten haben. Es kommt aber auch darauf an, wieviel Deckung man von oben hat. HR wird sich nicht wandeln können, wenn mutige Initiativen nicht belohnt werden, wenn kein Freiraum & Budget da ist, um etwas auszuprobieren. 

 

An welchen Themen arbeiten sie aktuell in Ihrer Funktion? 

Mit meinem Team arbeiten wir daran, dass die Mitarbeitenden von SAP im HR-Bereich die Informationen und Fähigkeiten bekommen, die sie brauchen, um erfolgreich zu sein. Ein Schwerpunkt ist dabei die weitere Stärkung von unternehmerischem Denken und dem Geschäftsverständnis. Dafür bieten wir ansprechende Formate, die Lust zum Lernen machen. Gerade haben wir die zweite Staffel einer Reihe von Interviews abgeschlossen, die HR-Kolleg:innen live mit Expert:innen aus dem Business führen – so stellen wir sicher, dass zum einen die wichtigen Themen gut erklärt und zugleich in ihrer Bedeutung für HR übersetzt werden. Ergänzend zu diesen Sessions bieten wir dann Möglichkeiten für ein Job-Shadowing an, ebenso wie Workshops, in denen business-relevante Fallstudien bearbeitet werden. Und für diejenigen, die lieber autonom und selbstgesteuert lernen, empfehlen wir Learning-Nuggets zur Vertiefung im Selbststudium. 

 

Worauf zielen Sie damit ab?  

Es gab früher die Diskussion um den „Platz am Tisch“ den HR haben sollte, und wie sich HR den verdienen kann. Stefan Ries, der frühere CHRO der SAP, hat dazu immer gesagt. “Ich muss nicht sitzen, ich kann auch stehen. Hauptsache, die anderen hören mir zu.” Meine Idealvorstellung ist vielleicht, dass man bei einer Diskussion an so einem Tisch erstmal nicht weiß, wer ist HR Director und wer ist CFO. Dabei geht es aber nicht darum, gegenseitig in Konkurrenz zu treten. Jede:r hat seine Qualifikation und Schwerpunkte, aber beide mit General Management-Perspektive.  

 

Das ist ein starkes Bild, vielen Dank dafür! Haben Sie vielleicht noch ein weiteres Beispiel für eine innovative Idee, die Sie aus HR schon entwickelt haben? 

Wir haben schon 2018 ein virtuelles Onboarding mittel Virtual Reality (VR) in Form eines Bürorundgangs entwickelt. Zusammen mit dem Arbeitsvertrag haben wir ein Cardboard für eine VR-Brille an die künftigen Kolleg:innen geschickt und sie konnten damit schon lange vor dem eigentlichen Starttermin einen 360°-Office-Rundgang machen und ihren künftigen Arbeitsplatz auch ihrem Partner oder ihrer Partnerin zeigen oder den Kindern. Und wenn die neue Kollegin, oder der neue Kollege dann an Tag 1 gekommen sind, hatten sie das Gefühl, sie kennen sich schon aus. Manche sagten, sie hätten Gänsehaut bekommen. In jedem Fall haben die meisten weniger Schwellenangst gehabt, also das sonst vielleicht üblich ist an so einem ersten Tag. Das war sicher ein sehr frühes Beispiel für „Employee Experience Management.“ 

 

Vielen Dank, lieber Herr Palumbo, für dieses sehr erkenntnisreiche Interview!  

Dieses Interview ist die erste Ausgabe. Lesen Sie weitere Interviews mit Alexandra Heinrichs, VP HR DACH & Middle Europe bei Unilever und Dr. Markus Keddi, Senior Vice President Corporate HR bei der Voith Group.

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